Skuteczny w budowaniu zespołów jest manager, który sam zaczynał od podstaw, przechodząc ścieżkę rozwoju osobistego, mając dobrych mentorów, nauczycieli, wiele wzorców zarówno negatywnych jak i pozytywnych. Wiele prób przenoszenia managerów z branży do branży kończy się niepowodzeniem. Dlaczego tak jest, że takie próby się nie udają: wymienię kilka:

– brak wiedzy i specyfiki danej branży.

Poznanie specyfiki branży, systemów w niej działających, kultury organizacyjnej firmy, to duże wyzwanie szczególnie dla “chorobliwie ambitnych” managerów.

– brak faktycznego autorytetu.

Autorytet stanowiska to za mało aby skutecznie kierować dużymi organizacjami. Autorytet moralny to proces wieloletni budowany w sytuacjach kryzysu i sukcesów w ciężkiej pracy. To łączy ludzi i podążają za takim przewodnikiem, do którego mają zaufanie, a to trzeba wypracować często latami.

– lekceważenie pomysłów podwładnych.

Postawa “ja tu rządzę i wiem najlepiej” jest często spotykana u managerów młodszych wiekiem w stosunku do starszych wiekiem. To zarządzanie prowadzi do osłabiania motywacji do pracy podwładnych, a konsekwencji spadku wyników. I nie pomogą tu wymiany doświadczonych managerów na młodszych, bo odchodzą managerowie z doświadczeniem, a przychodzą ich uczniowie, którzy zaczynają od podstaw.

– brak pokory dla dokonań podwładnych.

Nowo powołani menagerowie, często bez dorobku w nowej branży, wprowadzają zmiany według swoich pomysłów, nie szanując zdania swoich podwładnych, ani ich doświadczeń. Często nowe pomysły były już wdrażane przez poprzedników i łatwo można sprawdzić jakie to przynosiło rezultaty. Zmiany nieakceptowalne przez podwładnych powodują odejścia wartościowych pracowników. Wystarczy sprawdzić ilu pracowników miał np. Dyrektor zarządzający sprzedażą na początku swojej kariery, a ilu ma po je zakończeniu. Można to sprawdzić w dowolnym okresie pracy. “Wojny” biznesowe wygrywa się armią ludzi, a nie małym zespołem.

– brak doświadczenia w zarządzaniu.

Każdy kiedyś chce awansować i  musi zacząć zdobywać doświadczenie zarządcze. Ale… Jeżeli awansowana osoba nie wspinała się po szczeblach kariery, nie zdobywała kolejnych doświadczeń a ją awansujemy na kilka poziomów do góry, to pewne jest, że taki awans nie przysłuży się rozwojowi organizacji. Ktoś kto zarządzał kilkunastoosobowym zespołem jeżeli zacznie nagle zacznie zarządzać zespołem tysiąca osób, to praktycznie mamy pewność rozłożoną w czasie, porażki takiej takiej organizacji. Dobrzy mentorzy, nauczyciele biznesu są bardzo potrzebni, aby eksperyment się udał.

– analityk zarządzający.

Analityk potrafi świetnie zdiagnozować sytuacje, zasoby, przygotować plan działania na podstawie wyników i oczekiwań, opracować tabelki, druki aktywności, ale czy jego umiejętności wystarczą aby wpływać na ludzi? Czy jego umiejętności społeczne są wystarczające do tego, aby porwać ludzi do działania, do większej intensywności działań czy tylko ograniczą się do świetnie wyliczonych planów i zadań do wykonania. Organizację tworzą ludzie i doskonale rozróżniają “sztuczność” i naturalnych umiejętności. I podążamy za ludźmi nie za sztuczną inteligencją.