Kampanijna strategia celów – cd.

//Kampanijna strategia celów – cd.

Kampanijna strategia celów – cd.

Metoda odgórna. To najbardziej popularna metoda definiowania celów sprzedażowych.

Tak jak wcześniej jest opisane powinien istnieć minimalny poziom sprzedaży, który znają zarządzający. Metoda odgórna to bardzo prosta metoda podziału planu sprzedaży na jednostki terenowe, na menagerów liniowych, na handlowców. To prosta metoda i uczeń szkoły podstawowej potrafi to zrobić na kartce papieru. Sam podział „od góry” to proste działanie matematyczne. Plan sprzedaży dzielony jest na zespoły sprzedażowe w zależności od ich wielkości, bądź od innych parametrów np. od ilości posiadanych klientów. To metoda powszechnie stosowana generuje jednak wiele niezadowolenia u części menagerów, handlowców. Nie uwzględnia ona planowanych urlopów pracowników, absencji spowodowanej chorobami, czy składu osobowego zespołu składającego się np. z młodych i niedoświadczonych handlowców, rynku, lokalizacji, itd. Powstają pytania menagerów liniowych, sprzedawców, dlaczego mają taki wysoki cel, jak był liczony, czy uwzględnia doświadczenie pracowników, ilość posiadanych klientów, lokalizację wielkość miejscowości w której pracują nasycenie rynku, ilość sprzedawców na 1000 mieszkańców, itd? Pytają dlaczego nie można było go wyliczyć inaczej, uwzględnić np. staż pracy, zmniejszyć go dla starszych sprzedawców – mniej mobilnych, zwiększyć małym zespołom, zmniejszyć dużym, itd… To są normalne pytania pracowników działu sprzedaży i nikt rozsądny nie powinien na tak postawione lub inne podobne pytania obrażać się. Menagerowie zarządzający powinni być na takie pytania przygotowani i w taki sposób zakomunikować cele, aby przewidzieć możliwe pytania, wątpliwości i opory pracowników działu sprzedaży.

Przebieg, sukces, lub porażka każdej kampanii zależy od menagerów zarządzających a nie od handlowców.

Oczywiście sama metoda odgórna zakłada działanie siłowe. Pracownicy działu sprzedaży dostają polecenie do wykonania, dostarczyć określoną wielkość sprzedaży. Tylko czy rzeczywiście siłowe oddziaływanie na handlowców będzie stale przynosiło pożądany przez menagerów zarządzających skutek? Czy rzeczywiście pracownicy działu sprzedaży będą w pełni wykonywać polecenia menagerów sprzedaży dotyczące zaplanowanej i delegowanej wielkości sprzedaży do wykonania?  W krótkim okresie czasu strachem można terroryzować handlowców, w długim okresie spowoduje to bunt i zniechęcenie i pozorowane działania. To nie da długotrwałego wyniku. Menagerowie zarządzający przed przystąpieniem do kampanii sprzedażowej nowego produktu powinni znać minimalne poziomy wielkości lub wartości sprzedaży z powodów opisanych wcześniej.

Odgórnie narzucając te wielkości na podwładnych mylnie nazywają to celami lub ustalonym celem. To jest polecenie a nie strategia celów. Polecenie nie ma nic wspólnego z celami. To tak jakby mylić jabłka z gruszkami i nazywać je śliwkami.

CEL sprzedażowy to wspólnie ustalony i uzgodniony wynik wartościowo –ilościowy. Dla powtórzenia wspólnie ustalony i uzgodniony przez przełożonego i podwładnego.

Jeżeli jest on ustalony jednostronnie, odgórnie jest to polecenie do wykonania, a nie cel. Nazywając to celem menagerowie zarządzający albo tego nie rozumieją, albo świadomie manipulują nazwą, nie będąc świadomym jakie to wywołuje konsekwencje u podwładnych. Często podwładni dostają na piśmie „oczekiwany cel do dostarczenia” do podpisania jako cel.

Istotą celu jest wspólne zaplanowanie zadań, działań, wyników – wspólnie podwładny z przełożonym.

I jak najbardziej można to spisać jako wspólne ustalenia oraz należy je koniecznie spisać. Zarządczo to obowiązek przełożonego do podwładnego, aby w rozmowach okresowych weryfikować przebieg ustaleń i je na bieżąco korygować. To dla podwładnego bardzo ważny etap i działanie prowadzące do wzrostu efektywności organizacji. Po wspólnie uzgodnionym celu, zadaniach działaniach, podwładny i przełożony mają prawo od siebie oczekiwać realizacji celów a cały proces prowadzi do pragmatycznego przywództwa.

Metoda odwróconych celów.

Wyobraźmy sobie, że w rozmowie biznesowej podwładny mówi przełożonemu jaką wartość lub ilość nowych produktów może sprzedać w trakcie kampanii i te liczby są zgodne z oczekiwaniami przełożonego. Klasyczne WIN-WIN, zadowolony podwładny i przełożony. Czy to możliwe, czy tak się dzieje, lub czy można do tego doprowadzić? Zdecydowanie tak! Można. Wielokrotnie stosowałem tą metodę wygrywając kampanie sprzedażowe, bądź byłem w czołówce oddziałów czy regionie.

Mamy tu klasyczne dwie role. Przełożony przystępując do uzgadniania wspólnych celów ze swoim podwładnym dokładnie wie z kolei od swoich przełożonych, o oczekiwanych wolumenach sprzedaży nowego produktu. I druga rola to podwładny, który został właściwie przygotowany i zmotywowany do sprzedaży nowego lub zmodyfikowanego produktu. Idealnie jeśli to był dobrze przygotowany i wdrożony proces grywalizacji. Podwładny podaje oczekiwane wartości, lub nawet większe, podaje jak, kiedy i gdzie to będzie sprzedawał. Idealne i wszyscy są zadowoleni. Aby to nastąpiło sprzedawca, menager liniowy wspólnie z przełożonym powinni wykonać następujące działania:

1.     Dokładnie poznać nowy lub zmodyfikowany produkt wprowadzany do sprzedaży.

2.     Poznać cechy produktu i korzyści dla potencjalnego klienta.

3.     Poznać przewagi konkurencyjne.

4.     Znać korzyści dla siebie ze sprzedaży nowego produktu, systemy premii, nagrody w konkursach o ile takie towarzyszą podczas kampanii.

5.     Mieć opracowany i zaplanowany plan działań.

Idealnie jeśli przełożony uczestniczył z podwładnymi w przebiegu tych działań i w procesie tworzenia strategii sprzedaży. I to jest metoda odwróconych celów. Metoda która jest akceptowana przez podwładnych, nie budzi tylu negatywnych sytuacji co metoda odgórna i udowodnione skutki tej metody dają znacznie większe wyniki i zadowolenie z pracy podwładnych. Dobrze ich motywuje do kolejnych działań w innych obszarach biznesowych, rozwija ludzi i buduje przez to większy szacunek do przełożonych i do firmy.

Aby przeprowadzić taki proces menager zarządzający powinien posiadać autorytet. I to nie autorytet związany nie tylko ze stanowiskiem jakie zajmuje, ale przede wszystkim związany z jego dokonaniami i działaniami, które są znane jego podwładnym, z jego kompetencjami, obdarzonym zaufaniem i szacunkiem. Z takim menagerem chce się pracować, szukać nowych rozwiązań, pomysłów, walczyć o wynik. I pracownicy robią to dla siebie w pełni przekonani o słuszności działań, a nie tylko działają pod wpływem strachu co wpływa to na realizację celów zarządczych firmy, korporacji. Używając stylu autokratycznego przez menagera zarządzającego nie zastosuje się te metody.

I pewnie duża część menagerów mogłaby powiedzieć, że wspólnie z pracownikami ustalają cele, że tak pracuje, ale coś nie zdziałało i cele nie są realizowane. W metodzie odwróconych celów mogą nastąpić dwie sytuacje:

1.     Prognozy celów sprzedażowych są mniejsze od oczekiwanych do danego stanowiska pracy, czy to dla menagera liniowego czy sprzedawcy. Oczywiście taka sytuacja jest nieakceptowana, bo jak było już opisane wcześniej nie spełnia ona warunku minimalnego poziomu sprzedaży przypadająca na sprzedawcę, bądź menagera liniowego, a wynikająca z kosztowo – profitowych minimalnych wartości sprzedażowych.

2.     Podane przez podwładnego prognozy celów sprzedażowych są większe od oczekiwanych.

Te dwie sytuacje wymagają dwóch różnych działań ze strony menagera zarządzającego. Zdecydowanie od jego działania uzależnione jest jak cele zostaną zrealizowane. Czy podwładni z entuzjazmem rozpoczną sprzedaż nowych produktów, czy są do tego przekonani, czy też z konieczności i obawy że będą zwolnieni. W obu przypadkach menager zarządzający powinien być przygotowany do rozmowy coachingowo – mentorskiej.

Przed przystąpieniem do rozmowy w pierwszym przypadku menager zarządzający powinien dokładnie wiedzieć jak podwładni są przygotowani do kampanii, a w szczególności:

– czy dokładnie poznali już nowy produkt?

– w jaki sposób była weryfikowana wiedza produktowa i jaki poziom wiedzy ma podwładny? Najlepiej, aby to było skali punktowej do oceny porównawczej

– jakie były etapy weryfikacji wiedzy?

 

– czy korzyści dla klientów, sprzedawców, menagerów liniowych zostały zdefiniowane i jak zostało to przyjęte przez podwładnych?

– czy podwładni to rozumieją i jak było to im tłumaczone, jaka była ich reakcja?

– czy został zbudowana strategia sprzedaży dla sprzedawców i strategia pracy menagerów liniowych na czas kampanii?

– jakie były pytania podwładnych i ich obiekcje? Czy zostało dokładnie wytłumaczone, wyjaśnione?

– jakie wielkości i wartości sprzedaży zostały zaplanowane przez innych menagerów, oraz którzy menagerowie wyraźnie więcej planowali i jak chcieli to zrobić?

– inne

Wiedząc to wszystko menager zarządzający powinien przekazać podwładnym informację zwrotną, że prognozowany poziom sprzedaży jest nie akceptowany. Że jest za mały, od wyliczonego i przypadający na dany zespół sprzedażowy czy na sprzedawców. Taka rozmowa powinna odbywać się w atmosferze wzajemnego zrozumienia, bez zbędnego obwiniania podwładnego za małe prognozy. Posiadając prognozy innych menagerów liniowych lub sprzedawców, (te spełniające minimalną wartość oczekiwaną) warto je pokazać z komentarzem, które zaplanowane działania były inne niż zaprezentował rozmówca. Odwoływanie się do wielkości zaplanowanej sprzedaży przez innych menagerów  lub sprzedawców nie spowodują zwiększenia sprzedaży. Mogą spowodować korektę planów sprzedaży, ale to nie jest to samo co zwiększenie sprzedaży. Wielkości i wartości sprzedaży w planie operacyjnym menagera można zapisać dowolne. To nie da lepszego wyniku sprzedażowego. Jedynym działaniem przełożonego jest odwoływanie się do konkretnych zaplanowanych działań. To oddziaływuje i motywuje do zwiększenia aktywności, a nie tylko przykład większych zaplanowanych wielkości sprzedaży bez konkretnych zaplanowanych działań.

Cały ten proces w tym przypadku wywołuje u podwładnego poczucie nie do końca zaplanowanego procesu, zbyt bojaźliwego podejścia w procesie planowania działań a przez to planowanej wielkości i ilości sprzedaży nowego lub zmodyfikowanego produktu w kampanii sprzedażowej. Po takiej rozmowie podwładny powinien skłaniać się, do zmiany. Do zmiany swojego toku myślenia o kampanii, o swoich zaplanowanych działaniach, a przez to zwiększenia aktywności i skuteczności działań. To bardzo ważny proces, który inspiruje, wzmacnia poczucie własnej wartości, otwiera pracownika na nowe wyzwania, na działanie. I tu jest bardzo ważna rola przełożonego. Powinien on skierować podwładnego w obszary zmiany stylu pracy. Idealnym rozwiązaniem jak sam podwładny zaproponuje korektę działań i planowanej sprzedaży. I nie ważne czy jest menager liniowy, czy sprzedawca, bo taka zmiana powoduje wzrost sprzedaży. Dopiero na tym etapie podwładny powinien dowiedzieć się o minimalnych oczekiwaniach wartości i ilości sprzedaży. Dopiero po takim całym zakończonym procesie. Nigdy wcześniej w metodzie odwróconych celów.

Podwładny uruchamia w sobie postawę poszukiwania nowych pomysłów, zaczyna lepiej współpracować z partnerami w biznesie lub w podległym zespole w przypadku menagera liniowego.

Menager zarządzający w tym etapie powinien zażądać korekty działań i planowanego z tego tytułu wyniku sprzedaży na piśmie. Koniecznie na piśmie, bo dopiero wtedy podwładny w pełni utożsamiać się będzie z zaplanowanym procesem. Nie ma nic lepszego jak przekonany pracownik do słuszności swoich działań i wyników, które są zgodne z oczekiwaniami przełożonego. Zarządczo takie plany powinny być spisane i zatwierdzone. Dla przełożonego to ważne, aby w przypadku, kiedy wyniki odbiegają in minus od zaplanowanych, w porę odbył rozmowę z podwładnym o powodach nie realizowania celów sprzedażowych. Szczególnie ta grupa podwładnych, która w metodzie odwróconych celów w pierwszym etapie planowania sprzedaży, zaplanowała swój wynik poniżej oczekiwań, jest narażona na nie wykonanie planu sprzedaży. Bardzo istotne tu są kolejne rozmowy z podwładnymi w trakcie kampanii, bo same wyniki nie oddają pełnego obrazu sprzedaży.

By |2018-09-17T20:30:01+02:00Wrzesień 5th, 2018|blog|Możliwość komentowania Kampanijna strategia celów – cd. została wyłączona

About the Author: